Waymo从IBM那里学到了自动驾驶的最佳商业模式 | 厚势汽车
引子
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百度阿波罗番外篇1:布雷斯悖论 主要侧重分析 Waymo 将采用的商业模式的细节
本文将首先分析 Larry Page 的行事风格,再详细介绍 IBM 的商业模式,最后比对 Waymo 至今的所作所为与 IBM 商业模式的契合之处,并预测 Waymo 未来的具体商业化路径。
Larry Page 的行事风格
图 1 才四十多岁的佩奇,头发已经白了
据《 浪潮之巅 》第 18 章《 挑战者 》中的描述,Google 的两位创始人 Larry Page 和 Sergey Bring 在 Google 高管和老员工中的威信一直极高,因为作为 Google 最大的股东和决策者,在 Google 发展的早期,佩奇和布林处处显示出超人的商业头脑和准确把握新技术的能力,连续做对了 Google 上市前所需做的、事关公司生死存亡的 6 ~ 7 次重要决策。
据说,Google 门卫对佩奇和布林的评价是「世界上最好的老板」、「没有一点架子」、「又能干,为人又好」,可见其人格魅力与领袖才能。
绝代双骄
图 2 可能是世界上最值钱的一篇论文
Larry Page 和 Sergey Brin 的学术造诣也极高
佩奇有一个独特的习惯,他喜欢研究各种公司——
偶尔,佩奇会拿着一沓他正在研究的公司的资料,和大家聊他的研究心得Berkshire Hathaway
图 3 Berkshire Hathaway 的灵魂人物 Warren Buffett 与 Charlie Munger
发现其中成功的一条就是公司内部的人要有绝对的发言权(投票权)
2002 年以前发行的股票(B 股)每股拥有 10 个投票权,而以后的 A 股(包括所有公开交易的)一股只给一个投票权
其结果是不管一个投资人从市场上购买多少 Google 的股票,只要 Google 创始人持有 10% 的股票就可以拥有绝对多数的投票权
华尔街就很难直接干涉 Google 的发展。
EchoStar
EchoStar 的东西其实都不是自己的 它做的事情就是把电视节目送到终端用户家里。但是,就是这么一条,它就值上百亿美元
图 4 信息传输的一般模式
只要把互联网的内容送到千家万户就行了,至于互联网的内容是谁的并不重要 把控住信息论 6 要素中信息传输的信道 Google News 和 Google Earth 都是遵循这个思路——自己不做内容,只是索引整理别人的内容,通过设计友好的界面,送到用户手里。
GE
图 5 Google 母公司 Alphabet 的企业架构
由于诺维格定律的宿命,即当一家公司占有 50% 以上的市场份额之后,它的业绩再也不能翻番了
佩奇才把已经成熟的果实 Google 交给 Pichai 看管,自己负责起最需要支持、最需要资源的新业务
就自动驾驶子公司 Waymo 而言,其估值 已经高到 700 亿美元,几乎是母公司 Alphabet 市值的 1/10!实在不枉佩奇的一番苦心!
一以贯之的 IBM
早期岁月
代掌门人 Sr. Thomas Watson
从那时起,IBM 就锁定了政府部门和企事业单位为它的主要客户,直到今天
IBM 的制表机大量地卖给了美国军方,IBM 也从此和美国军方建立了良好的关系。IBM 为军方研制了世界上第一台继电器式的计算机
遵循性能优先于价格和集中式服务的原则 高性能、服务于多用户的主机一直是 IBM 硬件制造的重点 IBM 的许多大型机,成为计算机系统结构设计的经典之作,而且生命期特别长,像波音公司的客机
只做企业级市场,且捆绑销售计算机软硬件及服务
它的客户群基本上是政府部门、军方、银行、大企业和科研院所
IBM 做生意的方式一贯是和大客户签大合同,都将计算机和服务绑在一起卖 IBM 一旦签下一个大型机销售的合同,不但可以直接进账上百万美元,而且每年还可以收取销售价 10% 左右的服务费(这种服务费很像黑社会的保护费,需不需要服务都是要收的)。等客户需要更新计算机时,十有八九还得向 IBM 购买。这样,它每谈下一笔合同,就可以坐地收钱了。
IBM-PC 第一年的营业额大约是两亿美元,只相当于 IBM 当时营业额的 1% 左右,且利润还不如谈下一个大合同,而卖掉十万台 PC 可比谈一个大型机合同费劲儿多了
图 7 让大象跳舞的 Louis Gerstner
他成功地帮 IBM 完成了从一个计算机硬件制造公司到一个以服务和软件为核心的服务性公司的转变
IBM 将自己确立为一个服务型的技术公司,并将自己的用户群定位在企业级,而放弃了自己不在行的终端消费者市场 确立了 IBM 在针对各种规模企业的计算机产品和服务上的优势地位,打造了一艘从硬件到软件到服务一条龙的航空母舰
让 IBM 穿越牛熊的商业模式
保守的好处是不容易出错,像 IBM 这样服务于美国乃至世界各国核心部门的公司,产品上出一点错就会造成不可弥补的损失,美国主要银行对计算机系统的要求是一年宕机时间不能超过 5 分钟。IBM 这种保守的做法让大客户们很放心,因此,即使它的产品和服务比别人贵,政府和公司还是很愿意,或者说不得不用 IBM 的。
因为 IBM 不是一个简单的设备公司或软件公司,而是一个服务公司,和金融本身相关性不大。无论世界如何发展,对 IT 服务业的需求总是存在的,而且是上升的
这显示出 IBM 的业务和商业模式穿越牛熊的平稳性。
Waymo 商业化策略探讨
契合点 1:与自动驾驶技术相关的软硬件都自己做
和 IBM 采取计算机软硬件都自己做的模式一样,与自动驾驶技术相关的软硬件,Waymo 也都是自己来完全操办,即 Google 遵循了 2003 年图灵奖得主 Alan Kay(1940.05.17 ~ )的观点——「真正认真对待软件的人,应该自己设计制造硬件!(People who are really serious about software should make their own hardware)」
图 8 Waymo 自动驾驶汽车的传感器硬件及其布置
自动驾驶的软件系统,包括传感器融合、物体的识别与追踪、行为决策、动作规划、线控执行等,自不必说,当然是 Google 自己来做。但是,从不擅长做硬件的 Google 在自动驾驶汽车上也皈依了 Alan Kay 的宗教,如图 8 所示,包括激光雷达、视觉系统、雷达系统、车载计算平台(自己设计,Intel 来制造)在内的硬件也是由自己来操刀,甚至一度自动驾驶汽车本身自己做的,如 Firefly。
这么做的好处,简单来讲就是,自动驾驶汽车出错的概率会被降到最低/行车安全性会提升,即便出错自己也知道错在哪里并能及时改正。因为所有东西都是自己做的,心里有数。此外,自动驾驶汽车的各个细节会被最大程度上优化,用户用起来会比较舒服。
而众所周知,自动驾驶汽车之所以出现,是为了要解决「行车安全」难题!因此,Waymo 像 IBM 那样,选择采用「软硬件一体化」的做法是完全合理的!
契合点 2:只做企业级市场
如前文所所述,IBM 的服务的对象是政府部门、军方、银行、大企业和科研院所,即主攻的是企业级市场。
事实上,在 Waymo 成立之初,CEO John Krafcik 就曾清楚地表示,Waymo 不会自己生产自动驾驶汽车,而是给外部汽车产商提供自动驾驶软硬件系统——即 Waymo 要做的是企业级自动驾驶软硬件技术服务市场,而客户是各大汽车制造商。
细心的读者可能会问,那为什么 Waymo 会从 FIAT 和 Jaguar 那里订购那么多汽车,将其自动驾驶化,并宣称要提供自动驾驶出行服务呢?
事实上,这招 Google 在对付各大智能手机制造商时也用过。2010 年 1 月,在 Android 联盟齐心协力与苹果、诺基亚争夺市场的时候,Google 居然自己做了一款手机 Nexus One,这显然和 Android 联盟的分工是矛盾的。
图 9 反摩尔定律的提出者 Eric Schmidt 在 Nexus 发布会上
事实上,作为「反摩尔定律」(是指:如果一家 IT 公司今天和 18 个月前卖掉同样多的相同产品,其营业额只有 18 个月前的一半)的提出者,时任 Google CEO 的 Eric Schmidt 对硬件制造一点兴趣都没有,Larry Page 和 Sergey Brin 也不愿涉足利润率并不高的手机行业——考虑到 Qualcomm 和 Texas Instruments 等芯片厂商敞开了供应手机芯片和 Google 将 Android 操作系统免费化,任何人都可以从事手机制造,市场供给量过剩是必然的。
Google 此举在商业上的真正目的是:在做出一款技术上达到极致的标杆性产品后,能使自己在与每个手机厂商谈判时有更大的议价能力——说得通俗一点就是,如果你们不接受我的条件,我就不授权你们 Android 系统,我自己自产自销,你们啥也别想得到。
对应到自动驾驶汽车上,在手下有了两个负责汽车制造的小弟(FIAT 和 Jaguar)之后,Waymo 就可以在与每家汽车制造商是否选择使用 Waymo 整套自动驾驶软硬件系统以及售后服务的谈判中,占据绝对主动权——原因在于,就算你们不用,我也可以让自己的两个小弟在出行市场上与你们直接竞争。
要做到这一点,有两个前提条件:
自动驾驶汽车的整套软硬件系统都自己做,并将其优化到极致,使得竞争对手难以模仿或超越。如果反过来,每个硬件都是所谓的联盟中的各个成员做的(例如,在百度 Apollo 中,激光雷达:Velodyne LiDAR,速腾聚创;毫米波雷达:Bosch,Continental,Delphi;惯导:NovAtel;摄像头:ZF;计算平台:NVIDIA,Intel,NXP),那和汽车制造商谈判的时候,腰杆子肯定适应不起来的;
有足够的钱,能够控制住手底下的汽车制造商。考虑到 Alphabet 手里有 1000 亿美元的现金储备,控制住市值只有 316 亿美元的 FIAT 和 148 亿美元的 Jaguar 母公司塔塔汽车是完全办得到的!大不了就像当年收购摩托罗拉一样,把它们买下来。
当然,佩奇不会那么傻,会去涉足边际成本极高、中位数利润率只有 4% 左右的汽车制造业。更甚者,去做汽车出行服务运营,目前无论是打车平台 Uber、滴滴,还是分时租赁服务 DriveNow、Car2Go,实现盈利都还遥遥无期。
相比之下,IBM 的业务在 2017 年的利润率有 14.86%,与 Alphabet 21.58% 的利润率较为接近,华尔街会更容易接受。
契合点 3:同样的商业模式——收保护费
如前文所述,IBM 在卖完计算机软硬件系统后,每年会硬性收取相当于售价的 10% 的服务费,给出的承诺是,如果系统出问题了,我能马上给你搞定!考虑到 IBM 的这些企业级客户所从事的都是容错率极低的业务,即便是这么高的服务费,也只能忍了!
图 10 Uber 自动驾驶汽车路测时发生车祸的瞬间
对应到自动驾驶汽车技术上,Uber 上周在亚利桑那州撞死行人后各方的反应,已经让大家知道了如果提供出行服务的自动驾驶汽车发生严重交通事故,将会是个什么后果。
而由于 Waymo 软硬件系统都自己做,且积累了最长的道路测试里程(目前已超过 500 万英里),它的自动驾驶汽车无疑是目前世界上最安全的。因此,Waymo 才会有底气,在Uber 事故发生之后,仍旧按部就班地进行路测。不像丰田那样,即时叫停在美所有路测活动,显得有些心虚。
综合以上论述,Waymo 未来采取的商业模式还会是——向汽车制造商销售自动驾驶软硬件系统,并收取高昂的服务费(即标题中的「保护费」)。逼迫汽车制造商就范的重要筹码,目前 Waymo 手里握有 3 个:
世界第一的品牌价值:在 Brand Finance 2017年全球最具价值品牌 500 强榜单中,Google 以 1094.7 亿美元的品牌价值位居榜首,对应的潜台词是——消费者对 Google 的技术是绝对信任的;
最全面的技术储备:有能力提供自动驾驶软硬件系统的一条龙服务;
拥有汽车制造商同盟军:FIAT 和 Jaguar 会死心塌地地跟着 Waymo 混,前者可以借助后者的力量抗衡丰田、大众、通用等汽车巨头,后者亦可借助前者逼迫这些巨头与其合作,购买自己的服务。
无论经济景气与否,出行的需求总是存在的,Waymo 的这种商业模式也会具备穿越牛熊的能力。
对比百度 Apollo,Waymo 才更像是在给各大缺乏自动驾驶技术研发能力的汽车制造商赋能的那个——你直接买我的成品和售后服务就行了,不用还要自己去搞这么累了!拿着我的技术,放心大胆地去做 Mobility as a Service 吧!
某种程度上,Apollo 能够提供的只是自动驾驶的半成品,甚至只是自动驾驶的玩具而已。
参考文献
1. 吴军. 浪潮之巅(第 3 版)[M]. 人民邮电出版社. 2016.06
2. 吴军. 我所了解的拉里佩奇. 得到专栏《Google 方法论》. 2018.03.26
作者:厚势首席分析师沈纪余
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